ELTON MAYO(1880 - 1949)

Psicólogo, sociólogo y teórico de la organización empresarial de origen australiano.

Aportes

Conocido por su investigación que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de 'la lógica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lógica del coste y la eficiencia' de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requieren la integración de varias perspectivas.

Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en parte en las ideas concebidas por Vilfredo Pareto, tendrían un efecto dramático en el pensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los períodos de descanso, la reducción de jornadas de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores responsables.

Descubrieron que, en general, la elevación de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración: un tipo de administración capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne".

La idea principal de este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teoría de las relaciones humanas o escuela humanística de administración.

Cuarta fase:

Para esta fase del experimento se escogió un grupo de referencia de nueve trabajadores, nueve soldadores y dos inspectores. Este grupo fue instalado en un lugar especialmente dispuesto para desarrollar su labor. Pero las condiciones físicas de este salón eran idénticas al lugar de la planta, donde se estaban desempeñando. 

En la sala del experimento, había un observador y fuera de ella, un entrevistador para realizar entrevistas exporádicas a los trabajadores

Se comprobó, que el grupo generó sentimientos y solidaridad grupal. Esto generó una especie de "código" para juzgar las acciones de los miembros del grupo. Así, por ejemplo: se consideraba difamador, cuando algún trabajador perjudicaba con sus comentarios a algún compañero. Se "castigaba" simbólicamente al trabajador que realizaba más rápidamente la labor, de llo establecido como "normal". 

Esta experiencia, estructuró una estructura salarial. Existía un salario por hora-hombre laborada, con varios factores condicionantes y un salario mínimo por hora en el caso de interrupciones en la producción, por causas independientes a los trabajadores. Estos salarios solo se podían aumentar si los niveles de producción se incrementaban.

Conclusiones generales del experimento

• Delimitó los principios de la nueva Escuela de las Relaciones Humanas. 
• El nivel de productivo de un grupo empresarial, depende de la integración social del mismo.
• El comportamiento social individual del trabajador, se va a ver condicionado por el "grupo supra-individual" informal.
• El trabajador se opondrá al cambio, si éste, está en contra de los parámetros del "grupo supra-individual".
• La administración de la empresa no podrá tratar a los trabajadores individualmente, si no como miembros del "grupo supra-individual".
• La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador, al comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica, basado en la concepción atomística del hombre. 
• La bonificaciones, recompensas salariales y sanciones sociales de los trabajadores, según Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Por ello, se escucha la famosa frase "allí en la empresa no se gana mucho, pero se pasa muy bueno". 
• El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas o estándares sociales. Se es buen o mal compañero se ajusta a las "normas sociales" determinadas por el grupo. 
• Las recompensas sociales, motivacionales y morales aunque simbólicas y no materiales, ni monetarias, inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador. 

Tercera fase:

En esta fase del experimento los investigadores se dieron cuenta, de que las jóvenes tanto del Grupo A, como del Grupo B, perdieron todo interés y tomaron diferentes actitudes; por lo tanto, los investigadores fueron apartándose del interés inicial de encontrar mejores condiciones físicas de trabajo y orientaron toda la actividad experimental al tema de las relacioneshumanas en el trabajo.

En este proceso inicialmente constataron que las jóvenes se sentían humilladas al tener una supervición policiva y un control represivo. Y algo que no esperaban, es que constataron que apesar de la política humanística abierta de la empresa, no se había detenido a analizar "qué factores eran los determinantes de la toma de actitudes de las empleadas frente a las normas disciplinarias del supervisor.

En este momento del experimento, se inicia el "interviewing program". Este programa estaba estructurado por entrevistas dirigidass a cada una de las emleadas, para conocer sus actitudes y sentimientos.

Esta "organización supra-individual" se manifiesta así:

1. Se establecen parámetros o estándares de producción, establecidos por los  propios empleados y no son sobrepasados individualmente.
2. Se crean códigos o normas no formales, donde se penaliza a los trabajadores que sobrepasen esos estándares, y se consideraban como obstaculizadores, de los propósitos comunes.
3. Se generan expresiones específicas, para manifestar el inconformismo por el sistema salarial y por los incentivos por producción.
4. Surgen líderes, no nombrados oficialmente dentro del grupo de trabajadores, quienes aglutinan a los miembros al "grupo supra-individual" y mantienen la aceptación y el respeto a las reglas de honor de los trabajadores.
5. Se presentan manifestaciones de satisfacción o de inconformismo, en contra de las expresiones exageradas e irónicas, por parte de los dirigentes de la empresa, por el comportamiento de algunos trabajadores.
6. La "organización informal" genera vínculos de lealtad y unidad entre los trabajadores.
7. También, el "grupo supra individual", también genera sentimientos de lealtad hacia la empresa, entre algunos trabajadores.
8. Esta lealtad del grupo de leales a la empresa, la inconformidad de otro grupo y la actitud oscilante de otros tantos, genera ocasionalmente, conflictos alinterior del "grupo supra-individual", que pueden generar luchas, presión, insatisfacción e inquietud generalizada. 

Segunda fase:

Se inicia en abril de 1927. Se conforman dos grupos de trabajadoras para el montaje de relevadores. 

Grupo A. (Grupo de Observación). Conformado por seis trabajadoras jóvenes con un nivel medio de experiencia. Cinco de ellas, tenían la responsabilidad de montar los relevadores; la sexta, tenía la responsbilidad de ir colocando en cada puesto de las trabajadoras encargadas del montaje, las piezas necesarias, con el fin de mantener un trabajo continuo y eficiente. El lugar de trabajo de la operarias, estaba separada del resto de los trabajadores del departamento. Lo que pretendía comprobar este experimento era el índice de producción, comparándolo con el del Grupo B.

El Grupo A, estaría sujeto a cambios físicos y ambientales, en las condiciones de trabajo. El Grupo B, mantendría las condiciones de trabajo inalterable. 

El experimento de la sala de montaje de relés dejó algunas conclusiones:

• Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisión menos rígida (opuesta a la rígida supervisión de control en la sala de montaje) les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad. 
• El ambiente amistoso y sin presiones permitía conservar, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo
• No había temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas existía más supervisión que 
  en el departamento, la 
  característica y el  objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. En 
  especial, sentían que participaban en un experimento interesante y que debían producir resultados que, 
  aunque no los conociesen bien, redundarían en beneficio de las demás compañeras de trabajo.
• El grupo experimental se desarrolló en el aspecto social. Las jóvenes iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendían más allá del ambiente laboral. Las jóvenes se preocupaban por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada. Esto permitió comprobar que constituían un grupo
• El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después que salieron dos jóvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvió espontáneamente líder, ayudando a sus compañeras a alcanzar el objetivo común de aumentar continuamente el ritmo de producción, a pesar de que constantemente se les pedía que trabajaran con normalidad

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Este proyecto fue desarrollado en la empresa West Electric en donde era más importante conocer cada vez más a sus empleados, que incrementar la producción.

Fases del experimento

Primera fase:

Se seleccionan dos grupos de empleadas que realizan exactamente la misma labor, en condiciones indénticas. El grupo A operaba con una intensidad lumínica que variaba; el Grupo B realizaba su trabajo, con una iluminación constante. 

Las trabajadoras, reaccionaban a la luminosidad del lugar de trabajo de acuerdo con sus propias ideas. Así, creían que cuando tenían muy buena iluminación, estaban obligadas a 

producir más. Y por el contrario, si bajaba la lunimosidad, deberían producir menos. Se pudo comprobar este fenómeno psicológico, porque los investigadores hicieron creer a uno de los grupos que cambiaban la luminosisdad, retirando las lámparas del lugar y cambiándolas por otras, supuestamente de menor intensidad lumínica, pero la luminosidad era igual. Resultado: El rendimiento laboral bajó.

ORÍGENES DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:

1.Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.

2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a su

concepción. De igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa época.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración

Denominada escuela humanística de la administración, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrado.

La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

MODELO ACME

El Organigrama y la Estructura Formal de la Organización. Se utilizaron herramientas básicas expuestas por Fayol para estructurar la organización:

El organigrama y la estructura de funciones 

El manual de funciones, autoridad y responsabilidad. 

El organigrama es un esquema gráfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles. 

El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe éstos elementos para cada cargo. 

Los autores neoclásicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management of Engineers, para responder a las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.

El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones:

• Producción 
• Comercialización 
• Finanzas y control 
• Investigación y desarrollo 
• Administración de personal 
• Relaciones Externas 
• Secretaría y Legales
• Con éste modelo se trata de establecer un organigrama estándar para todo tipo de organizaciones y se sigue utilizando hoy en día. 

ÉNFASIS EN LOS OBJETIVOS Y EN LOS RESULTADOS

Toda organización existe, no para si misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. Es en función de los objetivos y resultados que la organización debe estar enfocada, estructurada y orientada. Los objetivos son valores visualizados o resultados deseados por la organización.

La organización espera alcanzarlos a través de su operación eficiente.

DESCENTRALIZACIÓN

El grado de descentralización administrativa de una organización depende de los siguientes factores:

•    Tamaño de la organización

•    Tipo de negocio (ramo de actividad) de la organización

•    Tendencias económicas y políticas del país

•    Filosofía de la alta administración y personalidades involucradas

•    Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esta                                              competencia

•    Facilidad de la información que permita la toma de decisiones

La descentralización, en sí, no  es ni buena ni mala, es indicada o contraindicada. Los factores antes anotados, en conjunto, irán a determinar el grado de centralización o de descentralización mas adecuado para la organización .

El grado de descentralización administrativa de una organización es mayor:

•         Cuando mayor fuere el numero de decisiones tomadas en los escalones       mas bajos de la jerarquía administrativa

•         Cuando mas importantes fueren las decisiones tomadas en las escalas mas bajas de la jerarquía administrativa. Asi, cuanto mayor fuere el valor de los gastos que un gerente puede aprobar sin consultar a sus superiores, mayor será el grado de descentralización en su sector de actividades.

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

La descentralización permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles mas bajos de la organización, proporcionando un considerable aumento de deficiencia. Las principales ventajas son:

•         Los jefes están mas cerca del punto donde se debe tomar las decisiones. La descentralización administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes.

•         Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y actitud de los funcionarios

•         Permite mejorar la calidad de las decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen

•         La cuantía y gastos con el tramite de documentos del personal   de las oficinas centrales puede ser considerablemente reducido.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

La descentralización, con todo tiene sus limitaciones y puede traer unas desventajas como: 

•         Falta de uniformidad en las decisiones.

•         Insuficiente aprovechamiento de los especialistas.

•         Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

•         las decisiones son tomadas por administradores que poseen una misión global de la empresa

•         Quienes toman decisiones y están situados en altas posiciones están generalmente mejor entrenados

•         Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales

•         Elimina la duplicación de fuerza y reduce los costos operacionales de la descentralización

PRINCIPALES REPRESENTANTES

PETER DRUCKER FERNANDO (Nov 19/1909 - Nov 11/2005)

Fue un abogado y autor de múltiples trabajos tratado AUSTRAC reconocido en todo el mundo sober cuestiones relacionadas con las organizaciones Gesto, los sistemas de áreas informaciny sociedad del conocimiento, que es reconocido como el padre y el mentor en relación con Fritz Machlup. Hoy es considerado  el padre de la administración como disciplina y aun está es en estudio en las más prestigiosas escuelas de trabajo de negocios.

LUTHER GULICK (1982 -  1992)

Fue un administrador, profesor (en Eaton), director del instituto de Administración pública de la universidad de Columbia y miembro del comité de asesoría administrativa del presidente Roosevelt.

Sus trabajos más conocidos son "Evolution of the Budget in Massachussets (1920)", "Administrative Reflections from World War II" (1948), y " The Metropolitan Problem and American Ideas" (1962).

CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA

• Énfasis en la práctica de la administración
• Reafirmaciones positivas de los postulados clásicos
• Énfasis en los municipios generales de la administración
• Énfasis en los objetivos y en los resultados
• Eclecticismo de la teoría Neoclásica

RAMAS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA

1. Neoclásica de Administración Industrial Fabril: Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre las fábricas y el estudio de los métodos y tiempos.
2. Neoclásica de Dirección y Administración General: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc, trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas.

Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):

Planificación

Organización

Formación del plantel

Dirección 

Coordinación

Rendición de cuentas

Confección de presupuesto